（上）渔歌轻飏心理咨询师养成计划第35课“精神分析团体的初期困难”

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精分团体学习第五次，走入了理论学习的尾声。因此，作为刚了解团体的我们，最后一堂理论课，学习可能遇到的初期困难。

在国内，精分取向团体咨询并不算多，无结构无主题，让旁人往往不理解团体在干嘛。因为不大得到大众的认知，很多招募发出来，都少有人回应。所以，首先带来的就是招募的困难，周老师给我们呈现了，精分团体咨询在国内开始没多久的时段，要组建一个完整的团体多么困难。需要通过各种渠道招募，很多时候要做到符合团体设置的要求都很难。

紧接着，就是评估的困难。周老师谈到，如果带领者的经验不那么丰富，最好评估时就接受督导，三次的入组会谈若带领者难做出评估，一方面要增加会谈次数，将该问的问题问到；一方面可以通过督导帮助评估，在组建初期打好基础。

如果带领者有5000小时的个体咨询经验，就可较轻松完成评估。就像提前在内心有个预设，知道入组组员的人格水平是怎样，组合在一起会是怎样，可能会出现什么冲突，什么人可能挑战到带领者，又有什么人可能沉默或脱落。

这些就像绘画，提前在内心勾勒一个图景，工作前就知道在什么地方需要浓墨或淡寥，在什么地方需要填或减——提前预设，有所准备。

入组会谈除去评估之外的澄清，也会遇到困难。比如一些组员带着几次解决问题的期待进来，带领者需要具体化Ta的期待并澄清。这种具体化并非精神分析的“节制”，需要去了解：“你遇到了怎样的困难？以往怎么应对？想达到的目标是什么？如果在小组内再遇到类似困难还会这样吗？”等等。如果对方说“以前一遇到冲突就会逃开”，带领者需要询问“在小组中也会吗”？若对方坚定地回应也会逃开，带领者也要坚定地告知解决不了Ta的问题。

我们需要告诉对方，这个小组需要你留下来，给自己也给我们一个机会，有足够长的时间才有可能解决问题，事实上待到一年以上，是可以有很多领悟和修通的。但组员需付出时间和动力共同努力。带领者需要在会谈中清晰组员的期待和目标，并想象可能出现的困难。

到了缴费时，带领者也常遇到组员讨价还价。无论出于何种理由，带领者都需要坚定，禁止“打折”、“分期付款”、“交几次钱看看”，这些都是在“开后门”。费用的确定付出将组员的动力落在实处，而非半空漂浮不定；费用的真实公正可以带来团体的稳定和公平。带领者需要告诉组员，你和其他成员都一样。而一旦撕开不公的缺口，很可能有天会带来团体的分崩瓦解。

以上困难解决后，带领者又要打起精神，面对开组后的更多困难。周老师打了个形象的比喻：“就像是妈妈妊娠待产，有种种困难；但是一旦怀了孩子，就要把Ta生下来，生产后就去面对抚育的困难。”

团体刚组建，就像一个嗷嗷待哺的婴孩，不知该干嘛，不知自己是谁，能做的就是提出需要，渴望被满足，因此也会很焦虑。

但带领者不能立刻满足团体的这个需要，周老师举了徐勇老师说的一段话：“……你就坐在那里，什么都不要干。”深入理解，所指的什么都不要做，是不要去满足、干预，但不是真的什么都不做。

这时带领者真正要做的，是观察。比如谁第一个出来说话，谁显得很理智化，谁喜欢分析别人，谁像消防员到处救火，谁会攻击别人，谁又沉默一言不发……在内心标记、理解，并试着去想，今天团体发生了什么，有什么不一样，记录这些感受。

当然，这些观察都是默默发生，不一定能被组员看到理解。这对带领者来说是一个巨大的挑战——如何承受看似“什么都不做”的焦虑。

 “什么都不做”的意义，除了给“观察”让出位置之外，还有一个重要功能，就是让组员可以对带领者产生退行性的幻想和投射。这些退行性的幻想和投射，因为带领者的节制和沉默，是指向带领者的，而不是指向团体。

那就会给组员带来安全和发展——指向带领者的投射可以得到带领者的理解和允许，于是带来了安全；这些投射在呈现足够后，能够伴随团体主题得到带领者的关注和呈现，于是带来了发展。

如果没有这些退行性的幻想与投射，团体会特别理智，甚至学过精分的人会说些理论来防御，很难沉下去。而当带领者的沉默多起来，团体成员就会不满，向带领者发出挑战。但这些挑战是安全的，而带领者要做的就是稳定和耐受——即使焦虑，也不付诸行动去解释自己为何节制。

带领者能抱持组员的不满、歪曲的投射，在被歪曲的位置上待得住，这很重要。周老师解释：“带领者如果耐受不住，去满足组员移情性的愿望，就很难看到组员成长性的愿望。”

比如组员对于带领者的沉默不满，其背后的动力可能是早年希望父亲在场的愿望没有被满足。如果带领者不再沉默，迅速去满足这个愿望，就熄灭了组员在多次不满后、看到并理解自己“怎么了”的机会。

当然，团体中也可能是有组员能理解带领者的沉默，也许就出来工作：“……这样挺好，有一个人这样看着我特别安全。”那么其他组员就可能会认领这位组员的理解，并好奇自己怎么了，为何会被激惹出这样多的感受；也可能几轮后，又跳出来表达对带领者沉默的不满。

这样的体验积累足够多时，带领者可找个时机进行干预，呈现Ta的观察。这时，组员会发现，原来带领者并不是没工作，而是一直在场有关注和理解。达到这样一些新体验、理解自己之后，关于这个内心冲突，就可得到修通，团体就可以得到阶段性成长，走向下一个冲突去工作。

当然，带领者的沉默也有要求，这些沉默应该是发生在能理解团体的动力、也能理解自己的焦虑从何而来的基础上，而不是不理解只一味地不说话。那种“沉默”并非节制，而是一种僵化，让带领者无法和团体在一起。

最后，周老师提到了至关重要一点，就是带领者怎样将团体建立的又安全又有边界。

我的理解是，若将团体初期比做嗷嗷待哺的婴儿，那么抚养者一方面要让Ta觉得安全，一方面又因婴儿与父母的边界感几乎是零，所以创建、维护边界也是很重要的工作。在团体里，付诸行动比如喝水、接打电话、发生肢体接触，都是潜意识破坏边界的行为。

对于带领者来说，边界的意义不是突破后的惩罚，而是帮助个体理解自己因边界带来的焦虑，以及怎么适应这个焦虑。带领者尽量在初期不过度干预，而是将那些行动化呈现出来，询问Ta行动时内心体验着什么，促进觉察的产生。

而为什么初期发生冲突，对于一个团体来说会带来很大困难呢？从历程来看，冲突是成年人或更大些的孩子才会发生并可以应对的。当团体作为初生的婴儿，对世界的安全感还待建立，很难应对冲突。

所以，需要让组员将退行性的投射针对带领者发出。相比于组员间难以克化冲突，带领者在工作的位置，更有抱持、理解的功能。同时，带领者也可在适当时机（尽量在更多沉默后），邀请组员表达对自己的不满愤怒，也降低了组员在团体内因攻击他人的风险。（未完请见下篇）